前几天访问了上海近郊的一家工厂。去了才知道已经有丰田出身的顾问在现场做指导了。据说已经用了现在的顾问公司两年多了，但没有取得比较显著的成果，现场也有很多不满，工厂正在犹豫要不要继续使用这家顾问公司。此次也是想了解现有情况下有什么其他顾问有什么建议，所以才邀请我去的。

不管怎样以我的立场来说是说不出“最好不要使用那家/那位顾问（公司）”这种话的，所以我对现在使用的顾问没有发表任何意见。但我可以提供和现在顾问不同的指导方法的建议。建议工厂思考哪种指导方法更适合自己。第二天工厂就有了回音，定下了春季开始的半年的指导。真的太感谢大家的信任了。

这家工厂也是典型的多品种小批量型生产方式。但可能受到丰田出身顾问的或多或少的影响，在开展着以类似于汽车装配工厂的生产管理方式的活动。

众所周知，现在大多数企业都是1天要进行多次切换工作的多品种小批量生产方式。我了解的多品种小批量生产工厂主要有以下几个特征：

• 由于品种多，所以产品管理复杂，生产管理松懈。

• 品种多，加工时间差异大，很难设定标准时间。

• 品种多，品质偏差大。

• 品种多，各产品的成本管理做得非常粗略。

• 品种超过了工厂规模或最大生产能力。

• 个别产品的批次数量过小，整体性来看，交期短的产品多。

• 突发订单或订单变更多，很难制定生产计划。

这些特征都和汽车装配工厂有着很大的差异。一般的生产管理或改善活动的教科书或研讨会研修等都会很大程度上参考类似于丰田的汽车装配工厂的做法。但一旦将这些做法拿到自己工厂实践的话，就会很快碰壁。

此外，哪怕是模仿从连续大量生产中诞生的IE或TPS来开展改善活动，要想取得包含供应链管理在内的工厂整体性成果也是非常困难的。（5S、作业改善、缩短换模时间等只是个别成果。）

也有人认为汽车也是多品种生产，但基本上应该属于少品种或中品种。确实汽车工厂中，一个工厂生产的车型几乎都是1种或2种，但考虑到发动机、颜色、客户的选配部件等，确实是一个庞大的组合。但是，如果把这种情况也叫做多品种生产的话，那么进行多品种生产的中小企业也进行和汽车装配工厂相同的生产管理就好了。当然，这是不行的。

虽然对多品种的定义没有官方的规定，但我们需要了解自己工厂的产品是何种定义下的“多品种”。如果把只是一两个零部件不同的产品也当做多品种来对待的话，那么开展改善活动时改善对象就会变得模糊不清，很难推进改善。例如，将工艺有30%以上不同或构成部件有20%以上不同的产品作为多品种，将其进行分组也是一种方法。

实际上在多品种小批量生产方式下要想实现稳定的生产管理是非常困难的。虽然使用顾问也是一种方法，但依靠以5S活动或作业改善、提高员工改善意识等为主的改善，是很难实现我们所期待的那样的生产管理的。在使用顾问时，最好要多问问顾问对多品种小批量生产的看法及其改善方针。

在多品种小批量生产的现场打着“看板方式”的旗号将所有产品的中间库存集中到工序工位间，或者是想针对包含一年只有一次或几次订单的产品在内的庞大产品编写标准作业书的顾问也是现实中存在的。

由于多品种小批量生产的形态多种多样，所以专门研究多品种小批量生产的书籍或研讨会等非常少，也很难了解到这种方式下的生产管理或改善方法相关的知识。因此，需要企业自身去思考和发挥生产管理相关的智慧。

日本有家企业就放弃了被称为生产管理模范的Just In Time准时化思想，而有意地持有库存，极大地缩短Lead Time前置时间，增加了1倍的销售额。虽然这样的企业为数尚少，但近年来出现了不拘泥于目前被认为绝对正确的生产管理手法（TPS等），采用非常规生产管理的企业。我个人认为这是一个非常有趣的时代潮流。

作者对多品种小批量生产工厂存在的问题见解独到，句句中的，明显是位资深IE人。

在目前“互联网+”的大环境下，产品的个性化定制将会越来越成为市场需求的潮流，多品种小批量的生产态势也自然会越来越明显、越来越受到企业的关注。就像作者所说的，多品种小批量生产存在诸多生产和管理上的难题亟待解决。更糟糕的是，被大家推崇多年的TPS似乎在这种生产环境面前效果不佳。那么，我们是否要彻底摈弃TPS，而另辟蹊径。当然不是，TPS中的现场现物、持续改善、5S、可视化、平准化、多能工培训等等，是IE永恒不变的主题。只不过在面对更为复杂的生产环境时，比如多品种小批量，要因地制宜、因时制宜，要更加灵活多变，也就是提高柔性。

单元生产方式（日本称为细胞生产方式，Cell Manufacturing System）就能有效的解决多品种小批量存在的诸多问题，比如效率、柔性、WIP、交货期、质量、成本等等。但是这种生产方式并不一定适合任何企业。据我所知，目前电子类装配企业实施的效果比较好，比如佳能，索尼，NEC，戴尔等等。

这种生产方式对多能工和员工的自身素质要求比较高，完全颠覆了流水线大规模生产专人专位的模式。单元（细胞）生产方式需要小组成员具有很强的自律性，并且协作互助、相互信任，以生产细胞为单位，用被安排到的设备和人员，在各自的生产细胞内完成被分配的任务和产品，并且实现自我管理。这是一种比较高端的生产模式，如果能够顺利推行，将会是解决多品种小批量生产问题的一剂良方。

曾华-佛山工业工程分会会长：

多品种少批量的生产方式的适应可能是现在生产厂家生存最基本的条件吧，对于多品种少批量生产管理，我们一个是从现场物料流动性和计划达成性来客观判断管理者的水平，这个是现场问题显现的表象并非主因。还有一个是，仓库物料存放和周转情况，就是像一般咨询老师都会关注的这个地方，实则大家都在关心生产部生产情况、仓储部物料存放，实则在追踪数据的流畅性。

任何一个产品，它本身都是经由企业的各个部门按照流程走到生产部产出和储运部储存。对，生产部和储运部内部是有很大改良空间，比如你所说的，5S、作业改良、快速换模及计划物料管理，执行到位，并能持之以恒的必能在部门内做出相当的改良效果的，不过我要提醒的是，如果追求短期效果，就必需要放弃一部分长期效果。这个地方，我也期待有实践经验的前辈前来讨论。

所以对于想要承诺短期内建筑出效果的厂家老板我只表示沉默。从IE角度，生产现场改良当然是最难的，应要走在前面，当各部门水平相当时，应要促进各部门整体协作流畅性，我不太支持在这个地方过度使用长板理论。更要放弃造就明星部门，对于不同厂家不同问题点，不同咨询公司也有其最擅长的科目，但从厂家角度，需要的是了解自己的问题，找到相对应的咨询公司进行辅导才有最大效果。并非请了老师就万事大吉。

猫酱酱——广州普朗克工业设备有限公司.软件部MES分部

文中说了“一个很有趣的时代潮流”，说明作者发现了一点——不是所有的管理方法论，都是绝对的。好比丰田的生产管理方式，是因为日本当时处于战后经济复苏阶段，没有多余的资源也没有人工可以浪费的，又要适应国内市场人口少需求多样的情况，怎么办？

从来都说，丰田生产方式，支柱是准时和自働化，很少人想过，为什么丰田就会出现这种管理方式？前面说了，当时的日本国家经济在复苏，资源也是二战后，极度缺少；另外就是日本的历史文化发展带来的日本人本有的思想根基，以及文化。

说丰田好，学，不是说要照搬。丰田的管理，重点是把管理的改善和能动性放在一线，人家的策略是，花了大量的时间和成本，来培养一线员工的技能。为什么人家敢这么做——日本的文化！在一家企业，一个岗位上，日本人可以干一辈子，这是她们的文化。换我们，可行么？连麻省那群人，研究5年丰田总结的精益，都是基于西方人的特色，有所优化的。

照搬可行么？因地制宜。这些道理，连小平爷爷早就在规划国家发展战略趋势的时候就说过，中国特色社会主义，而不是纯粹的马克思社会主义，也不是苏联的社会主义，而是中国特色社会主义。

没那么简单的，所以啊，了解管理方法论背后的，真正的原理，原型。同时还要摸清理透自己企业的文化，战略，人员构成，素质，当地的制度，发展。从古到今，从上到下，多纬度思维，网状方式来思考，修改机械思维方式来做精益，这才是重点。知其然，知其所以然。掌握管理和方法的原型，像积木一样的，根据需要来组合，用信息系统架构师在做系统功能架构的方式，来找到最本质的起源，才不会惧怕任何问题。

我在做信息化系统开发时候我就是用的精益的思想。这两个之间，是相同的。就好比为啥要做sop ？就是标准化那么简单么？标准化，就是以不变应万变。sop 是某个产品的标准作业，当我遇到人员变动频繁的时候，标准化的作用，就是减少沟通成本。

开发里，经常会说面向对象编程：就是把某个函数的结果内部的一个个元素给封装起来，变成sop ，函数于函数之间，就像产品与产品，或者和半成品之间一样。以前，我改产品下某一个分支半成品，那我可能是要把另外一个分支的半成品操作都给修改了，因为没有sop 啊。

道理和编程一样的，现在，我改这支的就好。另外那支？没必要，因为输出的东西能拼上就好。我再扯远点儿就是分布式系统架构了。。。说起来道理反正也差不多。。每个管理，都是相同的。谁也不必觉得对方如何强大，找准管理方法的核心，才是硬道理。

五月之殇-IE-家电：

隐隐约约地确实非常认同作者的观点，TPS是否一定会是最好的？我想不一定，只是暂时作为沧海一粟的我们尚未发觉到吧。但也有可能，事随时移，TPS只是短暂的优胜。比如试着这么去设想，当信息共享资源充分共用的北风刮过全世界的每一个角落时，是否还有小批量多品种之说？因为在全球人数巨大的环境面前，哪怕是某些人的怪癖需求，都会变成大批量少品种的乐园。

但当前，有一点对我们IE很重要，时时刻刻以审视的目光对待一切看似合理的东西，当然也包括IE这个学科，也许只是相对短暂的存在性必要性，不知道某天某夜就会被某个跨界打劫的“流氓”掠夺得只剩一条内裤....