作者的话

提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。因为在工作中我们需要的是一份能真正对问题解决改善有效果的实质性8D报告，而不是一份文件。

症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；

问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；

症状是问题的显示。

当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：

       ·  产品编号及品名

       ·  客户名称，联系人及地址

       ·  缺陷描述，不合格品数量

       ·  追溯信息，如LOT NO，发货单编号等

       ·  索赔应尽量取得车型等信息

如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：

        ·  跨部门小组及联系方式

        ·  确认已得到的信息

        ·  调查问题所必需的其他信息

        ·  应急措施的进展

        ·  应急措施及纠正措施的预期完成时间

        ·  任何其它的客户要求，如，了解问题进展和 

           期望的交货

        ·  所有与客户之间的回复均应记录。

QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。应急措施需要在24小时内展开。

2、D1 建立8D小组

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 因为我们要做的是：    

        ·  建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组

        ·  确定时间，职责和所需学科的技术

        ·  确定小组负责人

通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：

        ·    “什么问题”是缺陷

        ·    “什么出了问题”是对象

问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。

收到客户不良样件操作流程：

        ·  确认不良样件生产日期。

        ·  确认外观基本情况，拍照留下证据。

        · 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。

         ·  根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。

         ·  根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。

         ·   不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。

4、D3 遏制措施ICA

确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：

        •  处理问题的症状

        •  在执行前验证有效性

        •  在执行过程中监控

        •  形成文件

ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。

5、D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。  

6、D5 选择和验证纠正措施PCA

通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长 期效果。

曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

7、D6 实施和确认纠正措施

确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。

8、D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生

问题描述：

D2：紧急处置与目标设定

D3：现况分析

现况分析，数据收集（4W2H管理类）：

王店长老婆家庭表现查检表：

王店长老婆家庭表现柏拉图：

从图中可看出，吵架是最多的。

D4：初步原因分析与验证，拟定执行暂时对策

找出有可能原因：

确认主因---消去法：

拟定执行暂时对策：

D5：细部原因分析与验证，拟定执行永久对策

系统图法：

决策评估：

D6：效果确认

针对对策之效果确认：

8D推行三大基本阶段

一．初推8D

1.修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。

使用8D的标准就是该符合启动8D的六方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。

2. 制定8D报告管理程序指导具体执行。

员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序务必明确要求并制定具体模板，规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级，目的是为了明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。

3. 不断培训，多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。

强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。

二．8D和问题关闭表并行    

虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉得中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。

三．全面推行8D    

到此阶段，表单、流程进行了简化。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。8D这种最基本最常见的管理工具也会渐渐成为自家企业的习惯。

在企业中推行8D需要花费大量时间与精力，绝非一朝一夕，关键是要对自家企业真正了解，分析究竟哪种方法才是最适合自己的，绝对不能盲目跟风。改变企业习惯与公司质量文化是不能一蹴而就的，这期间一定会遇到各类困难，但我们必须要坚持下去，这样才会有质的变化。