产品规划确定了公司的项目组合（项目投资组合），并探索确立了什么时候开始项目组合中的哪些项目。
一、产品规划基本概念
产品规划过程确保产品开发项目可以支持公司未来更多的商业战略，产品规划需要回答如下问题：
✔ 具体的产品开发项目是什么？
✔ 研究全新产品、产品平台以及衍生品的哪一类？
✔ 如何组合不同的项目、项目集群以形成投资组合？
✔ 多项目之间的时间安排及其顺序是怎样的？
二、产品规划流程
产品规划确定了项目组合以及产品进入市场的时间序列安排，规划时要综合考虑各种产品开发机会，一旦规划结束，项目组合也就确定，各项目的进度计划和资源分配也随之确定。
那些不重视制定开发项目组合规划的公司，常常会被以下低效率所困扰：
✔ 进入目标市场的产品不具有竞争力，达不到预期的市场份额增长；
✔ 在错误的时间将产品引入市场；
✔ 总开发能力与项目数量不匹配；
✔ 项目间资源分配不合理；
✔ 频繁启动和取消项目；
✔ 经常变动项目方向。
可将产品开发项目机会分为四种：
✔ 全新产品平台的新产品
✔ 既存产品平台的衍生品
✔ 既存产品改善
✔ 全新产品
三、产品规划五步法
产品规划包含五个步骤
(1) 识别市场机会
(2) 项目评价和优先级排序
(3) 资源分配和时间安排
(4) 完成项目前期规划
(5) 复盘与经验总结
3.1 识别市场机会
产品规划流程开始于产品开发机会的识别，这些机会可能包括全新平台新产品、已有平台衍生品、既存产品改良或全新产品。规划这一步可以看成是机会漏斗，因为它将来自整个公司的各种投人汇聚到一起。机会可能是被动收集得来的，但公司也需要努力尝试去创造机会。《机会识别-2023新征程》提供了机会产生、识别和评估的过程。
积极运用“机会漏斗”可以持续收集各种构想。作为一种追踪、排序和细化这些机会的方法，建议简要且清晰地描述每个有希望的机会并将其存放到数据库中。尽管一个简单电子表格可能已经足够，但是一些基于网络协同理念的管理系统也可以用于收集和存储机会的各种信息。
3.2 项目评价和优先级安排
对已有产品领城中新产品机会进行评价和优先级排序时，需要仔细讨论以下四个基本方面：竞争策略、市场细分、技术曲线和产品平台。
竞争策略
技术领先策略、成本领先策略、以顾客为中心策略以及模仿策略
市场细分
一般认为顾客属于市场的不同部分。把市场分为不同的部分，使企业能够按照各详细定义的顾客带来考虑竞争者的行动和企业已有产品的市场力度。通过将竞争者的产品和企业自己的产品对应到各个细分市场，企业就可以评价哪些产品机会最好，以揭示出企业自身的（或竞争者的）产品生产线问题。
技术曲线
在技术密集型企业，产品规划的关键决策是什么时候在生产线上采用一种新的某种技术。例如，在文件处理类企业，世纪之交的关键技术间题就是向数字图像处理和打印的转变。产品规划要制定何时开发数字化产品，而不是基于光照－透镜技术的另外一种产品，S形技术曲线
(Technology S-curve) 是一种帮助考虑这种决策的概念性工具。
S 形技术曲线显示了在一种产品领域内产品的性能随时间变化的情况，通常关乎单一的性能参数，如完成情况、速度或可信度。S 曲线显示了一个基本但很重要的事实：技术在刚出现时性能相对较低，发展到有一定经验之后快速成长，最后达到一些自然的技术性限制时成熟，继而过时。曲线捕捉到了这种动态的一般变化，横轴可能是研发工作的工作量或持图表续时间，纵轴可能是性能／成本比率或者任何一种重要的性能参数。尽管 S 曲线清晰地表示出多种行业中的技术变化，但是性能曲线的未来走势（最终性能限制是近还是远）很难预测。
产品平台规划
产品平台是指由一系列产品共享的一整套资产。通常，零件和部件是这些资产中最重要的部分。一个有效的平台可以更快更容易地制造出许多衍生品，每种产品提供一个特定细分市场所需要的特点和功能。
由于平台开发项目在时间和资金上的消耗是衍生品开发项目的 2-10倍，企业不可能使 每个项目都成为平台开发项目。在该阶段，关键的策略是：项目将从现有平台还是从全新平台开发衍生品？产品平台的决策与企业的技术开发工 作以及在新产品中采用哪种技术密切相关联。
技术路线图 (technology roadmap) ，该方法描述与正在考虑开发的产品相关的各种技术的预期实用性和未来应用性，它使得技术开发和产品规划相协调。这一方法已经被摩托罗拉、飞利浦、施乐和其他快速发展的技术行业中的领先者所采用。它对于规划哪些关键功能元件已经被详细了解的产品尤其有效。
技术路线图中可以加入项目的时间计划和使用这些技术开发的项目（有时被称为产品－技术路线图 ）。其结果是一个表示产品的关键功能元件和既定时间内实现这些元件预采用技术的顺序图表。技术路线图可以作为指定技术开发和产品开发联合策略的规划工具。
讨论了竞争策略、市场细分、技术趋势以及产品平台规划这四方面之后，我们讨论下全新产品的机会评价，以及如何平衡项目组合。
评价全新产品的机会
除了已有产品领域的新产品之外，企业还将面临如新市场或新技术的机会，尽管这些机会的风险很大，但这可以达到应用一代，开发一代以及储备一代的策略，以及为定期更新产品组合而准备。评价全新产品机会的标准包括：
✔ 市场规模（单位／年·平均价格）
✔ 市场增长率（每年百分比）
✔ 竞争激烈程度（竞争者的数量和实力）
✔ 企业对市场的了解程度
✔ 企业对技术的了解程度
✔ 与企业其他产品的匹配
✔ 与企业能力的匹配
✔ 专利、商业秘密或其他竞争障碍的潜在压力
✔ 企业中拳头产品 (product champion) 的存在
这些标准不仅对评价全新产品机会非常有效，同时也适用于任何其他产品机会的评价。简单的筛选矩阵，RWW方法以及Pugh选择矩阵都可以应用于此，对机会进行评估、优化与选择。
权衡项目组合
有很多种方法可以帮助经理权衡公司的开发项目组合，其中些方法是用有效的标准来衡量项目组合，以便考虑规划决策的战略意义。Cooper 等人 (2001) 描述了多种度量方法，包括技术风险、资金回报、市场吸引力和偏好等标准。
一种特别有效的度挂方法是由 Wheel Wright 和Clark(1992) 提出的沿着两个维度标准绘制的项目组合图；项目所包含的产品变化的程度和项目所包含的生产工艺变化的程度。这种方法可以十分有效地表明所考虑的项目组合中的不平衡并评估项目组合和竞争策略之间的一致性。例如，企业可能发现并没有根本性突破的机会，或者没有对已有产品进行改进的项目。
3.3 资源分配和时间安排
如果公司开发太多的项目而不考虑开发资源的有限性，那么有经验的工程师和经理就会被分配到越来越多的项目上，生产效率急剧下降，项目完成时间延长，产品上市迟缓，利润水平低下。综合计划 有助于公司通过合理地利用预算内的资源完成多个项目，从而高效地利用公司的资源。
确定项目时间和顺序的方法，有时被称为管道管理 (pipe em agement)，必须考虑以下因素：
✔ 产品上市时间
通常情况下产品上市越快述好。但是，产品质量未达标就上市．会损
害企业的声誉
✔ 技术储备
基础技术的稳健性对于规划流程十分重要。一种被证实了的、成熟度高的技术可以快速可靠地集成到产品中去。
✔ 市场准备
产品上市的顺序决定了最初使用者的购买意图是先购买低端产品，再买 更高价的产品，还是直接购买价格高的高端产品。一方向，改进的产品上市太快，会打 击紧追产品更新步伐的顾客；另一方面，新品上市太慢会面临落后于竞争者的风险。
✔ 竞争
竞争性产品的预期上市将会加快开发项目的进度。
3.4 完成项目前期规划
项目前期规划的主要可交付物为项目章程，项目章程包含如下几部分内容：
✔ 对产品的概括性描述（用一句话描述）：这一描述通常包括产品的主要用途，但要避免包含特定的产品概念。实际上它可以是产品的前景说明。
✔ 获益方案（或称为获益建议， benefit proposition) ：这一部分阐述了顾客会购买商品的几个关健原因。在某种程度上这只是一个假设，并将在概念发展过程中得到验证。
✔ 主要商业目标：除了支待公司战略的项目目标之外，这些目标通常包括时间、成本和 质量目标（如产品的上市时间、预期财务效益和市场份额目标等）。
✔ 产品目标市场：每一种产品可能会有几个目标市场。任务陈述的这一部分确定了一级市场和开发工作中应该考虑的任何二级市场。
✔ 指导开发工作的设想和限制：必须仔细地制定设想，尽管它会限制可能的产品概念范围，但是它有助于项目管理。有关设想和限制的决策信息可以附加到任务书中。假定条件是默认为存在的条件，但其真实性需要不断更新，限制条件是新品开发受到的一些约束性条件。
✔ 利益相关者 (stakeholder) ：确保开发流程中的细微问题均被考虑到的种方法是，清楚地列出产品的所有利益相关者，也就是所有受产品成败影响的人群，利益相关者列表以末端使用者（最终的外部顾客）和做出产品购买决定的外部顾客开始，包括企业内部与产品相关的人。如经销商、服务商和生产部门。利益相关者列表可以提醒团队考虑被产品影响到的每个人的需求。
3.5 复盘与经验总结
✔ 机会漏斗收集到各种令人激动的产品机会了吗？
✔ 产品规划支持企业的竞争战略吗？
✔ 产品规划是否针对企业现在面临的最重要的机遇？
✔ 分配给产品开发的资源足以贯彻企业的竞争策略吗？
✔ 使有限资源发挥最大作用的方法被充分考虑了吗？例如产品平台的使用、合资，以及与供应商合作等。
✔ 核心团队接受最终项目章程（设计任务书）的挑战了吗？
✔ 项目章程的各个部分一致吗？
✔ 项目章程的假定条件真的必要吗？项目的限制过多吗？开发团队能自由开发最好的产品吗？
✔ 怎样才能改进产品规划流程？
参考文献
[1] [美] 卡尔·T. 乌利齐. 产品设计与开发［M］, 第六版. 机械工业出版社，2019
